François Provost parapëlqen të qëndrojë larg vëmendjes. Drejtori i përgjithshëm i Renault Group nuk është njeri që kërkon publicitet apo dalje të shpeshta në media. I ardhur në krye të kompanisë pak më shumë se një vit më parë, ai ruan një profil të ulët dhe shmang takimet e mëdha të drejtuesve të biznesit. Shtatlartë dhe i dobët, me një vështrim të mprehtë që duket sikur analizon dhe vlerëson çdo bashkëbisedues. Buzëqeshje e sjellshme, por edhe qëndrimi disi i ngurtë i një drejtuesi të formuar në administratën e lartë shtetërore. I diplomuar në École Polytechnique, pjesëtar i trupës prestigjioze të inxhinierëve të minierave, disa vite në Drejtorinë e Thesarit dhe më pas në Ministrinë e Mbrojtjes. Kjo përvojë ka formësuar tek ai një disiplinë të fortë, të cilën as 24 vitet e punës në Renault nuk e kanë ndryshuar.
Më 30 korrik, ai nuk e festoi përvjetorin e parë në krye të kompanisë. A iu kujtua vallë? Muajt kalojnë shpejt dhe, për të mbijetuar, duhet vepruar pa humbur kohë. Kompania duhet të bëhet më fleksibile dhe më e shpejtë në vendimmarrje, për të mos u lënë pas nga gjigantët kinezë që po zgjerohen me ritme të jashtëzakonshme. Gjatë këtij viti, Provost është përpjekur të vendosë mënyrën e vet të drejtimit, të qetësojë drejtuesit që mbetën pas largimit të Luca de Meos drejt Kering-ut dhe të krijojë ekipin e tij të ngushtë. Mbi të gjitha, është përqendruar në zbatimin e planit të vet: të rishikojë projektet e paraardhësit, të udhëtojë vazhdimisht mes Koresë, Brazilit dhe Indisë, si dhe të forcojë partneritetin me kompaninë kineze Geely. Ai ka shtuar gjithashtu vizitat në Bruksel, ku përpiqet të mbrojë interesat e Renault-së dhe të bindë institucionet evropiane të lehtësojnë disa prej rregullave që rëndojnë mbi industrinë e automobilave.
Nga vitet e kaluara në ministri, Provost ka ruajtur aftësinë për t’ua shpjeguar qartë përfaqësuesve të shtetit problemet dhe sfidat e industrisë.
Këtë verë, ai kaloi disa ditë pushimesh familjare në Gjeorgji. Një turist i zakonshëm ndoshta do të fliste me entuziazëm për vreshtat e pjekura nga dielli, që shtrihen deri në horizont, apo për manastiret ortodokse të ndërtuara nëpër male. Provost, përkundrazi, tregon për kolonat e gjata të kamionëve të ndalur në kufirin me Rusinë. Kolegëve që kishin mbetur në Francë u dërgoi disa fotografi makinash, të shkrepura rastësisht nëpër rrugë. Edhe gjatë pushimeve, mendjen e ka te automobilat. “Renault më ka dhënë shumë. Është pasioni i jetës sime”, thotë ai, por nuk pranon të zbulojë shumë më tepër për jetën e tij personale.
A mjafton ky pasion për ta bërë njeriun e duhur për drejtimin e kompanisë? Emërimi i tij, në fakt, i habiti shumë njerëz, sepse profili dhe mënyra e tij e drejtimit ndryshojnë ndjeshëm nga ato të paraardhësve. Jashtë kompanisë, më shumë mundësi i jepeshin Denis Le Vot, drejtuesit energjik të Dacia-s, ose Maxime Picat, i cili mund të largohej nga Stellantis. Por Provost, në atë kohë drejtor i blerjeve, partneriteteve dhe marrëdhënieve institucionale, arriti të fitonte mbështetjen brenda një kohe shumë të shkurtër.
Projekti i tij nuk kishte asgjë spektakolare. Nuk premtonte pushtimin e tregjeve botërore, si Carlos Ghosn, dhe as nuk mbante fjalime entuziaste për tërheqjen që duhet të kenë modelet e reja, si Luca de Meo. François Provost foli për shifra, konkurrueshmëri dhe produktivitet. Qasja e tij ishte krejtësisht praktike. Mbi të gjitha, arriti të fitonte besimin e shtetit francez, aksionarit kryesor të grupit.
“Ai ka ruajtur nga vitet e punës në ministri një mënyrë të veçantë për t’ua shpjeguar qartë përfaqësuesve të shtetit sfidat e industrisë”, thotë Luc Rémont, ish-drejtori i përgjithshëm i EDF-së dhe shoku i tij i studimeve në École Polytechnique.
Sovraniteti industrial dhe mbrojtja e interesave ekonomike kombëtare janë ndër parimet që e udhëheqin. “Nuk ka vend të fortë pa industri të fortë”, përsërit drejtuesi i Renault-së.
Kjo është pikërisht ajo që dëshiron të dëgjojë Jean-Dominique Senard, kryetari i bordit drejtues: “Na duhej dikush me aftësi të spikatura strategjike, me njohuri shumë të mira për Azinë dhe për gjeopolitikën e industrisë së automobilave. Për më tepër, François dhe unë ndajmë të njëjtin pasion për industrinë. Kuptohemi menjëherë me njëri-tjetrin”.
Rikthimi i fitimeve
Mbi të gjitha, drejtuesi i ri duhej të mos rrezikonte, me projekte tepër ambicioze, përpjekjet e bëra për rimëkëmbjen e kompanisë.
“Renault nuk është më kompania problematike e industrisë evropiane të automobilave”, konfirmon Michael Foundoukidis, analist i sektorit në bankën e investimeve Oddo BHF.
Prodhuesi francez është tkurrur. Ndarja nga Nissan-i i ka kushtuar shtrenjtë, por kompania ka arritur të rikthejë fitimet. Çmimi i aksioneve ka rënë me afro 30 për qind që nga fillimi i vitit, megjithatë rënia ka qenë më e vogël se ajo e konkurrentëve evropianë. Në shtator, agjencia Moody’s ia përmirësoi vlerësimin e kreditit.
Ka edhe arritje me rëndësi simbolike. Ndryshe nga Stellantis apo Volkswagen, fabrikat evropiane të Renault-së shfrytëzojnë afro 85 për qind të kapaciteteve të tyre prodhuese. Në fund të shtatorit, shitjet e markës Renault në Francë u rritën me 29 për qind krahasuar me të njëjtën periudhë të vitit të kaluar, më shumë se dyfishi i rritjes së përgjithshme të tregut.
Francezët po i pëlqejnë veçanërisht modelet e reja elektrike, Twingo-n dhe sidomos R5-n. Në fabrikën e Douai-t, ku prodhohet kjo makinë e vogël qyteti, janë shtuar punonjësit në turnet e natës dhe janë punësuar me urgjencë punëtorë të përkohshëm për të rritur prodhimin.
Megjithatë, këto suksese mbeten të brishta.
“Dua të provoj se një prodhues evropian mund të ndërtojë makina me të njëjtin nivel konkurrueshmërie si prodhuesit kinezë. Ne kemi vendosur të vazhdojmë prodhimin në Evropë, duke përdorur teknologjinë tonë”, këmbëngul Provost.
Për këtë, sipas tij, ekziston vetëm një rrugë: ulja drastike e kostove. Duhet të shqyrtohen me hollësi shpenzimet e çdo njësie të biznesit, të ushtrohet presion mbi furnitorët dhe të thjeshtohen strukturat organizative, procedurat e vendimmarrjes dhe proceset industriale. Me pak fjalë, të rritet efikasiteti.
Dhe François Provost di ta bëjë këtë. Vendosja e rregullit dhe disiplinës në organizim ka qenë tipari kryesor i gjithë karrierës së tij.
Në fund të viteve 1990, në Ciri, njësinë e Ministrisë franceze të Financave që merret me kompanitë në vështirësi, ai u përball me pasojat e rënda të mbylljes së industrive dhe kuptoi sa të kushtueshme mund të jenë vendimet e vonuara.
Në fillim të viteve 2000, si këshilltar i ministrit të Mbrojtjes, Alain Richard, u përfshi në proceset e vështira të ristrukturimit të industrisë ushtarake, në një periudhë kur shumë vende shpresonin të përfitonin ekonomikisht nga përfundimi i Luftës së Ftohtë.
“Ishte ai që përgatiti ristrukturimin e Giat Industries”, kujton Pierre-Marie Abadie, sot drejtor i përgjithshëm i Autoritetit për Sigurinë Bërthamore dhe Mbrojtjen nga Rrezatimi (ASNR), i cili më vonë e zëvendësoi në Ministrinë e Mbrojtjes.
Kur ofertat nga sektori privat u bënë gjithnjë e më tërheqëse, Provost vendosi të ndryshonte drejtim pas fitores së Jacques Chirac në zgjedhjet presidenciale. Zgjedhja e tij ishte Renault.
Shumë shpejt, ai u bë njeriu të cilit kompania i besonte operacionet ndërkombëtare dhe detyrat më të vështira.
Fillimisht punoi në Portugali. Më pas iu premtua një detyrë në Azi, por në momentin e fundit u dërgua në Rusi për të zhvilluar marrëdhëniet me prodhuesin AvtoVAZ. Ai e pranoi detyrën pa kundërshtime.
Pas përfundimit të misionit në Rusi, mori përgjegjësinë për aktivitetet në Kore, ku filiali i Renault-së ndodhej në vështirësi të mëdha.
“Kam drejtuar riorganizimin më të madh industrial që është kryer ndonjëherë në atë vend”, thotë ai, me njëfarë krenarie.
Më pas erdhi Kina, ku Renault pothuajse nuk kishte asnjë mundësi suksesi. Kompania kishte hyrë shumë vonë në treg dhe kishte zgjedhur segmentet e gabuara. Provost e pranoi dështimin dhe arriti ta bindte bordin drejtues të hiqte dorë nga planet për zgjerim në tregun kinez.
Ishte po ai që, pas pushtimit rus të Ukrainës në vitin 2022, bindi drejtuesit e Renault-së të largoheshin menjëherë nga Rusia.
“Ne ishim të parët që e bëmë këtë, brenda vetëm gjashtë javësh. E imagjinoni çfarë do të thoshte? Gati 20 për qind e shitjeve tona botërore”, tregon Quitterie de Pelleport, sekretarja e përgjithshme e grupit.
Provost nuk është njeri që mburret, por është jashtëzakonisht këmbëngulës.
“Më ka thënë shpesh: nëse beson se diçka është e mirë për kompaninë, duhet ta mbrosh deri në fund, pavarësisht pasojave”, rrëfen Stéphane Deblaise, i cili ka punuar me të në Kore dhe Kinë dhe sot drejton filialin indian.
Çmimet kineze si standard
Kur mori përgjegjësinë për blerjet e grupit në vitin 2023, Provost zbatoi përsëri metodën e tij. Pas ndarjes nga Nissan-i, Renault duhej të ndërtonte marrëdhënie të reja me furnitorët.
“Në të kaluarën, kur ekipet tona përcaktonin kërkesat teknike për një pjesë, hartonin një dokument me më shumë se 100 faqe. Tani përpiqemi ta shkurtojmë këtë proces, duke bashkëpunuar ngushtë me furnitorët që në fazat e para. Kjo kushton më pak dhe kërkon më pak kohë”, shpjegon Philippe Brunet, drejtori i inxhinierisë së Renault Group.
Furnitorëve u kërkohet të shkurtojnë kohën e zhvillimit të pjesëve dhe t’i përshtatin çmimet me standardet kineze. Provost premton se qëllimi nuk është zëvendësimi i tyre, por nxitja që të përvetësojnë metoda të reja pune, mundësisht nga industria kineze.
Kur mori drejtimin e Renault-së në verën e vitit 2025, Provost filloi të përdorte më pak fjalën “racionalizim” dhe më shumë termat “konkurrueshmëri” dhe “fleksibilitet”. Por, pavarësisht ndryshimit të terminologjisë, filozofia e tij mbeti e njëjtë.
Ajo pasqyrohet qartë në planin FutuREeady, të paraqitur pranverën pasuese: ulje me 20 për qind e kostove të prodhimit deri në vitin 2030, zvogëlim me 30 për qind i numrit të pjesëve në çdo model dhe ulje me 40 për qind e investimeve fillestare për projektet e reja.
Çdo model i ri duhet të zhvillohet brenda një periudhe maksimale prej dy vjetësh, dy herë më shpejt se më parë. Shembulli që duhet ndjekur është Twingo elektrike, e prodhuar në Slloveni, duke shfrytëzuar edhe përvojën e inxhinierëve të qendrës kërkimore në Kinë.
Synimi është që makinat të jenë më të thjeshta për t’u prodhuar.
Një shembull konkret: deri tani, për sistemin e ndriçimit punonin tri ekipe të veçanta. Njëri merrej me fenerët e përparmë, tjetri me dritat e pasme dhe i treti me ndriçimin e brendshëm. Tani të gjithë inxhinierët janë bashkuar në një strukturë të vetme.
Provost shqyrton rezultatet, vlerëson projektet dhe merr vendime. Projektet fitimprurëse vazhdojnë. Ato që sjellin humbje ose që nuk lidhen drejtpërdrejt me aktivitetin kryesor të kompanisë ndërpriten.
Projekti Mobilize Beyond Automotive, i krijuar nga Luca de Meo për të ofruar shërbime të ndryshme, përfshirë përdorimin e përbashkët të makinave, është shpërbërë.
Filiali Ampere, që duhej të përqendronte aktivitetet e automjeteve elektrike dhe mundësisht të listohej në bursë, është mbyllur.
Edhe planet ambicioze të Luca de Meos për Alpine janë reduktuar.
Për zbatimin e strategjisë së tij, François Provost ka krijuar një ekip drejtuesish që i njeh prej vitesh nga puna në Renault. Janë njerëz që e kanë ndërtuar karrierën brenda kompanisë.
Pothuajse të gjithë bashkëpunëtorët e afërt të Luca de Meos janë larguar. Mes tyre janë edhe drejtuesit që italiani kishte sjellë nga Fiat ose që kishin punuar me të nën drejtimin e Sergio Marchionne-s.
Njëri prej tyre është Arnaud Belloni, i njohur për temperamentin e fortë dhe aftësinë e jashtëzakonshme për të kuptuar dizajnin e automobilave.
Çdo të hënë, ekipi drejtues mblidhet në selinë e kompanisë në Boulogne-Billancourt, në një ndërtesë të rinovuar me shpenzime të mëdha në kohën e Carlos Ghosn.
Takimet nuk zhvillohen me videokonferencë. Prania fizike është e detyrueshme, përveç rasteve kur një pjesë e drejtuesve ndodhen në fabrika apo në vendet ku zhvillohen aktivitetet e kompanisë. Kjo praktikë njihet si “gemba” dhe është trashëguar nga bashkëpunimi me Nissan-in.
Programi është gjithmonë i njëjtë. Fillimisht, François Provost paraqet informacionet më të fundit për tregun dhe hap diskutimin për veprimtarinë e përditshme të kompanisë. Pasditja i kushtohet strategjisë.
Të enjten, të gjithë mblidhen në qendrën teknologjike, ku diskutimet zhvillohen pranë makinave.
Kalendari përcaktohet një vit përpara. Organizimi i ngjan atij të një strukture ushtarake.
“François i jep shumë rëndësi punës në ekip. Ai dëgjon mendimet e të tjerëve dhe më pas merr vendimin. Pasi vendimi është marrë, nuk ka më kuptim të rihapet diskutimi”, tregon Philippe Brunet.
A mund të krahasohet ky ish-zyrtar i Thesarit me Carlos Tavares-in, ish-drejtorin e përgjithshëm të Stellantis, i njohur për shkurtimin e ashpër të kostove dhe përqendrimin te fitimet?
A është Provost një drejtues që mendon kryesisht për shifrat, e jo për zhvillimin e produkteve apo pamjen dhe tërheqjen e tyre?
Një drejtues i lartë i kompanisë pranon: “Kur i prezantojmë François-së një model të ri, ai kërkon të shohë fillimisht versionin më të lirë, ndërsa Luca donte të shihte vetëm versionin me të gjitha pajisjet shtesë”.
Renault është bërë më efikase dhe më e përgatitur për konkurrencën kineze. Por a do të vazhdojnë makinat e saj të jenë tërheqëse për blerësit?
“Rezultatet e mira të sotme janë fryt i punës së bërë në të kaluarën. Strategjinë e François-së do ta gjykojë historia”, thotë me ton kritik një ish-drejtues i Renault-së, i larguar kohët e fundit.
Provost i hedh poshtë kritikat dhe përgjigjet se deri në vitin 2030 janë planifikuar 36 modele të reja: 22 në Evropë dhe 14 në tregjet ndërkombëtare.
Sa i përket zgjerimit të kompanisë, ai ka plane afatgjata.
Renault është shumë e varur nga tregu evropian, ku realizon afro 64 për qind të shitjeve. Provost synon ta ulë këtë përqindje në 50 për qind deri në fund të dekadës.
Por në cilat tregje do të zgjerohet?
“Vetëm në vendet ku kemi një prani të fortë industriale dhe tregtare”, thotë Fabrice Cambolive, drejtori i përgjithshëm i markës Renault.
Tregu amerikan nuk është një mundësi reale. Renault nuk ka infrastrukturë në Shtetet e Bashkuara dhe investimet për të nisur prodhimin atje do të ishin jashtëzakonisht të mëdha.
Kina është një kapitull i mbyllur, ashtu si një pjesë e mirë e Azisë Juglindore, ku kompanitë kineze, përfshirë BYD-në, kanë një pozicion shumë të fortë.
Mbetet Koreja e Jugut, ku Renault vazhdon të ketë një fabrikë dhe rrjet shpërndarjeje.
Por tregjet më premtuese janë India dhe Brazili.
India ka 1,6 miliardë banorë, por atje shiten vetëm rreth 5 milionë makina të reja në vit. Në Kinë, megjithëse popullsia është më e vogël, regjistrohen 24 milionë makina të reja në vit.
Renault nuk e ka zgjedhur Indinë vetëm për të përfituar nga rritja e klasës së mesme dhe kërkesa e saj për automobila.
Kompania synon gjithashtu të shfrytëzojë aftësitë e inxhinierëve dhe zhvilluesve vendas, duke ngritur një qendër industriale me kosto të ulëta, nga e cila do të mund të furnizojë filialet e tjera me teknologji konkurruese.
Brazili përbën shtyllën e tretë të strategjisë për zgjerimin ndërkombëtar.
Një kapitull i ri në Brazil
Në Curitiba, rreth 700 kilometra në jug të Rio de Janeiros, në shtetin Paraná, Renault po hap një kapitull të ri në historinë e saj.
Në qendër të këtij zhvillimi është bashkëpunimi me gjigantin kinez Geely.
Prodhuesi aziatik ka blerë 26 për qind të kapitalit të filialit brazilian të Renault-së. Gjatë kësaj vjeshte, fabrika ka filluar të prodhojë automjete Geely krahas modeleve Duster dhe Boreal.
Brenda muajve të ardhshëm, nga fabrika e Curitiba-s do të dalë një model i ri Renault, i ndërtuar tërësisht mbi një platformë teknologjike Geely dhe i destinuar vetëm për tregun brazilian.
Kjo do të jetë hera e parë që Renault ndërmerr një hap të tillë.
“Atë që po bëjmë me kinezët në Brazil, nuk do ta bëjmë kurrë në Evropë, sepse duam të ruajmë kontrollin mbi teknologjinë tonë”, premton François Provost.
Por për sa kohë do të mund ta mbajë këtë qëndrim?
Në konkurrencën gjithnjë e më të ashpër të industrisë botërore të automobilave, Renault është një kompani relativisht e vogël përballë gjigantëve shumë më të fuqishëm.
“Madhësia e kompanisë nuk është më një përparësi aq vendimtare sa dikur. Ajo që ka rëndësi është aftësia për t’u përshtatur dhe shpejtësia me të cilën zbatohen vendimet”, beson Provost.
Dy herë gjatë viteve të fundit, kompania kineze BYD është përpjekur, në mënyrë jozyrtare, të afrohet me Renault-në, me shpresën e fshehtë për të marrë kontrollin e ish-kompanisë shtetërore franceze.
Përpjekjet nuk kanë pasur sukses.
Të paktën deri tani.
