“Shumica e kompanive nuk e kanë idenë se çfarë bëjnë ndryshe ekipet e tyre më të mira. Dhe as vetë këto ekipe nuk e dinë domosdoshmërisht se çfarë qëndron pas suksesit të tyre.” Ron Friedman, doktor i psikologjisë dhe specialist i motivimit, ka studiuar mijëra ekipe dhe ka identifikuar çfarë i dallon ekipet me performancë shumë të lartë nga të tjerat. Libri i tij i ri, Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams (Simon & Schuster, ende i papërkthyer), i vlerësuar nga “The Wall Street Journal” dhe psikologu i njohur organizativ Adam Grant, është i mbushur me mësime. I pari: performanca individuale dhe ajo kolektive nuk varen nga të njëjtat kritere. Së dyti: performanca e jashtëzakonshme nuk mbështetet vetëm te talenti i secilit. Nevojiten gjithashtu sisteme inteligjente pune.
Por konkretisht, çfarë bëjnë ndryshe ekipet më të mira? Përse nuk e përjetojnë ankthin e mbrëmjes së së dielës? Dhe përse, sipas kërkimeve të Ron Friedmanit, më pak se një në dhjetë ekipe mund të cilësohet si një “super-ekip” i vërtetë? Feedback-u, mbledhjet, produktiviteti, pushimet, marrëdhëniet njerëzore… Lista është e gjatë. Intervistë.
L’Express: Ideja kryesore e librit tuaj është se bashkimi i njerëzve jashtëzakonisht të talentuar nuk mjafton për të krijuar një ekip me performancë të lartë. Përse?
Ron Friedman: Për të kuptuar mirë përse vetëm talenti nuk mjafton, duhet të shohim se si e organizon ditën një punonjës mesatar. Shifrat janë befasuese. Një punonjës mesatar kalon 18 orë në javë në mbledhje. Nëse mbani një pozicion drejtues, kjo shifër është shumë më e lartë: zakonisht 22 orë ose edhe më shumë. Më pas, ai shpenzon edhe 11 orë të tjera në javë duke trajtuar mesazhe, qofshin e-mail, mesazhe në Slack apo SMS. Kështu, i mbetet afërsisht vetëm një ditë për të kryer punën e një jave të tërë. Dhe çfarë ndodh kur duhet ta bëni punën e një jave brenda një dite? Kërkoni mënyra për të krijuar më shumë kohë. Shkoni më herët në punë, largoheni më vonë, punoni gjatë fundjavës ose bëni disa gjëra njëkohësisht. Secila prej këtyre praktikave kontribuon në rraskapitjen profesionale.
“Super-ekipet”, përkundrazi, e menaxhojnë kohën e tyre në mënyrë shumë më të qëllimshme.
L’Express: Çfarë do të thotë kjo?
Ron Friedman: Për to, mbledhjet nuk janë zgjidhja e paracaktuar, por mjeti i fundit. Të dhënat tona tregojnë se ato kanë 50% më pak gjasa të planifikojnë mbledhje të panevojshme dhe 54% më pak gjasa të planifikojnë mbledhje periodike. Këto të fundit janë veçanërisht problematike, sepse është shumë e vështirë t’i hiqni nga kalendari pasi janë futur aty. Pastaj duhet të zhvilloni një bisedë shumë të sikletshme me kolegët. Është pak a shumë si të ndahesh nga dikush. Njerëzit preferojnë ta shmangin këtë bisedë dhe për këtë arsye vazhdojnë t’i organizojnë këto mbledhje të panevojshme.
Ekipet me performancë shumë të lartë kanë gjithashtu më shumë gjasa të caktojnë ditë pa mbledhje. Në librin tim citoj një studim të botuar në vitin 2022 në një revistë të MIT-it, i cili tregon se ekipet që caktojnë dy ditë pa mbledhje në javë shënojnë rritje të produktivitetit me më shumë se 70% dhe përgjysmim të nivelit të stresit. Anëtarët e tyre gjithashtu kanë më shumë gjasa të kthehen në shtëpi në fund të ditës me një ndjenjë kënaqësie.
Ekipet me performancë të lartë janë shumë transparente për përdorimin e IA-së
Së fundi, “super-ekipet” veprojnë në mënyrë proaktive për të mbrojtur përqendrimin e tyre. Ato rezervojnë gjatë ditës intervale të posaçme për përqendrim, të cilat u mundësojnë punonjësve të punojnë pa qenë të detyruar të kontrollojnë mesazhet apo të marrin pjesë në mbledhje. Në fund të fundit, ekipet me performancë shumë të lartë minimizojnë shpërqendrimet dhe maksimizojnë përqendrimin. Këtu shihet se sa pak lidhet kjo me talentin. Mund t’i mblidhni të gjithë njerëzit më të talentuar në botë, por nëse java juaj gllabërohet nga mbledhjet dhe mesazhet, nuk do të bëheni një “super-ekip”.
L’Express: Sipas jush, performanca individuale dhe performanca kolektive nuk varen nga të njëjtët faktorë. Na e shpjegoni.
Ron Friedman: Po, ky është një nga përfundimet e librit që më magjeps më shumë. Kur unë dhe ekipi im e zhvilluam këtë studim, mendoja se do të konstatonim se të gjitha këto teknika të produktivitetit individual përdoreshin shumë më shpesh në “super-ekipe” dhe se kontribuonin në suksesin e tyre. Por, në realitet, teknikat apo truket e produktivitetit që gjenden në librat e menaxhimit kanë pak rëndësi kur flasim për performancën kolektive. Nëse individët vendosin në mënyrë të njëanshme, për shembull, t’i kontrollojnë e-mailet vetëm tri herë në ditë, të punojnë pa u shqetësuar ose t’i çaktivizojnë njoftimet, kjo mund ta ngadalësojë të gjithë ekipin. Puna e thellë dhe e përqendruar e një personi bëhet pikë e ngushtë për një tjetër. Kështu, nëse unë vendos në mënyrë të njëanshme të mos jem i disponueshëm nga ora 12:00 deri në 15:00 dhe ju vendosni në mënyrë të njëanshme të mos jeni të disponueshëm nga ora 14:00 deri në 17:00, ne krijojmë pengesa për njëri-tjetrin, gjë që ngadalëson ekipin dhe na e zgjat ditën e punës të dyve.
L’Express: Ju përshkruani pikërisht përfitimet e “përqendrimit bashkëpunues”, në dallim nga përqendrimi që lihet në vlerësimin individual të secilit. Për çfarë bëhet fjalë saktësisht?
Ron Friedman: Përqendrimi bashkëpunues është kur grupi vendos kolektivisht: “Në rregull, këto janë orët gjatë të cilave do të punojmë së bashku dhe këto janë orët që do t’ia kushtojmë punës individuale.” Drejtuesit thonë shpesh se duan të nxisin bashkëpunimin, por ajo që arrijnë në vend të tij është një prani e vazhdueshme kolektive. Dhe me “prani të vazhdueshme” dua të them se ndoshta nuk jemi të gjithë të ulur në të njëjtën dhomë, por të gjithë punojmë duke i pasur vazhdimisht para syve e-mailet, Slack-un dhe SMS-të. Këto ndërprerje të pandërprera shkaktojnë një sërë pasojash negative, përfshirë atë që quhet “mbetje e vëmendjes”. Kjo ndodh kur shpërqendroheni gjatë punës në një detyrë, sepse një pjesë e vëmendjes suaj mbetet e përqendruar te ajo që ka ndodhur gjatë një mbledhjeje të mëparshme. Duke kaluar vazhdimisht nga një detyrë në tjetrën, grumbullojmë “mbetje të vëmendjes” dhe kjo ndikon në performancën tonë.
L’Express: Ndër teknikat që synojnë rritjen e produktivitetit individual, por që në fund mund ta dëmtojnë ekipin, përmendni shembullin e kufjeve. Çfarë problemi shihni te përdorimi i tyre?
Ron Friedman: Nuk kemi konstatuar ndonjë lidhje të drejtpërdrejtë mes përdorimit të kufjeve dhe të qenit pjesë e një “super-ekipi”. Mund ta kuptoj përse dikush i përdor, sepse shumica e zyrave janë fusha të vërteta beteje. Ndodhin shumë gjëra dhe shpërqendrimet janë të shumta. Është e rëndësishme që rregullat që duhen zbatuar të diskutohen kolektivisht, për të shmangur keqkuptimet. Sepse shpesh njerëzit vendosin kufjet dhe, nëse të gjithë nuk bien dakord se çfarë nënkupton ky veprim, ai mund të perceptohet si një shuplakë. Mesazhi që përcjell është: “Do të preferoja të isha diku tjetër.”
Pra, përdorimi i kufjeve nuk është në vetvete diçka e keqe, me kusht që ekipi ta diskutojë këtë. Duhet të përcaktohet së bashku se si mund ta ndërpresim njëri-tjetrin kur kjo është vërtet e nevojshme. Ekipet me performancë të lartë zhvillojnë diskutime shumë të qarta për mënyrat e tyre të komunikimit – e-mail, SMS, Google Docs etj. – dhe për momentet kur duhet përdorur secila prej tyre.
L’Express: A duhet të tregohemi të kujdesshëm ndaj këshillave për produktivitetin që jepen në librat e menaxhimit, duke qenë se ato shpesh përqendrohen vetëm te performanca individuale?
Ron Friedman: Ekspertët e produktivitetit – dhe këtu përfshij edhe veten, sepse dikur ua mësoja vetë këto teknika drejtuesve – po përpiqen të zgjidhin problemin e gabuar. Produktiviteti individual nuk përkthehet gjithmonë në produktivitet më të lartë të ekipit. Nëse vërtet duam të optimizojmë performancën e individëve, duhet të përqendrohemi tek ajo që i sjell dobi kolektivit.
Por teknikat e produktivitetit janë vetëm një aspekt i problemit. Unë dhe ekipi im aktualisht po zhvillojmë kërkime mbi mënyrën se si ekipet me performancë shumë të lartë e përdorin inteligjencën artificiale. Ajo që po konstatojmë është se, në vend që ta shkurtojë ditën e punës, IA-ja në fakt e ka zgjatur javën e punës për shumicën e njerëzve. Studimet tregojnë një rritje deri në 3,75 orë në javë në ekipet që përdorin këtë teknologji. Përse? Sepse e kemi bërë secilin individ më produktiv: tani është shumë më e lehtë se më parë të dërgosh një e-mail, të krijosh një prezantim ose të hartosh një memorandum. Por fakti që për ju është më e lehtë ta krijoni këtë përmbajtje nuk do të thotë se kolegët tuaj mund ta shqyrtojnë atë më shpejt. Pra, të gjithëve u kemi dhënë një “bazuka produktiviteti”, e cila gjeneron shumë më tepër përmbajtje që secili më pas duhet ta përpunojë. Dhe, sinqerisht, një pjesë e madhe e kësaj përmbajtjeje nuk është cilësore. “Super-ekipet”, përkundrazi, arrijnë ta shkurtojnë më mirë ditën e punës falë IA-së.
L’Express: Në ç’mënyrë?
Ron Friedman: Kjo nuk është përfshirë në libër, por kërkimet që zhvilluam këtë verë tregojnë se këto ekipe diskutojnë për përdorimet e mira dhe të këqija të IA-së. Ato tregojnë transparencë të madhe për këtë çështje, ndërsa ekipet mesatare priren t’ia fshehin njëri-tjetrit faktin se e përdorin atë. “Super-ekipet” kanë gjithashtu më shumë gjasa t’i ndajnë me kolegët prompt-et e tyre më të mira. Kështu, ekipi përmirësohet teksa përdor IA-në, gjë që nuk ndodh në ekipet mesatare. Së fundi, “super-ekipet” drejtohen nga menaxherë që i nxisin bashkëpunëtorët e tyre të identifikojnë përdorimet e gabuara të IA-së dhe t’i eliminojnë ato.
L’Express: Si mund të dallohet menaxheri i një “super-ekipi”?
Ron Friedman: Mund të thuhen shumë gjëra për këtë temë. Kur shqyrtojmë se çfarë i dallon “super-ekipet”, vërejmë tri dallime kryesore: ato janë më produktive, anëtarët e tyre e fuqizojnë njëri-tjetrin dhe përmirësohen me kalimin e kohës. Për këtë pikën e fundit, siguria psikologjike është e domosdoshme. Ajo mund të shfaqet në mënyra të ndryshme. Së pari, drejtuesit e “super-ekipeve” janë shumë më të gatshëm të flasin për gabimet që kanë bërë në të kaluarën dhe për mësimet që kanë nxjerrë prej tyre. Ata janë gjithashtu më të prirur të pranojnë se nuk dinë diçka, duke shtuar menjëherë: “Por e di kujt t’i drejtohem.” Kjo u tregon bashkëpunëtorëve se nuk pritet domosdoshmërisht që secili prej tyre t’i ketë të gjitha përgjigjet. Ajo që ka më shumë rëndësi është etja për të mësuar.
Ata janë gjithashtu më të hapur ndaj idesë për të mësuar nga bashkëpunëtorët e tyre, duke treguar kështu se nuk ka asgjë të keqe të mos dish diçka. Së fundi, ua kujtojnë bashkëpunëtorëve se, nëse nuk bëjmë gabime, kjo do të thotë se nuk po mësojmë. Për shembull, Reid Hoffman, bashkëthemeluesi i LinkedIn, i thoshte ekipit të tij se nuk priste që ai të ishte i përsosur. Përkundrazi, donte që bashkëpunëtorët e tij të gabonin në 15% të rasteve, sepse, sipas tij, të mos bësh gabime do të thotë se nuk po ecën mjaftueshëm shpejt. Shembulli tjetër është Reed Hastings, ish-drejtori ekzekutiv i Netflix-it: kur shumë seri të platformës rezultonin të suksesshme, kjo e shqetësonte disi, sepse për të ishte një tregues se ekipet e tij nuk po ndërmerrnin mjaftueshëm rreziqe. Këndvështrimi juaj ndryshon kur drejtuesi ju thotë se jo vetëm që përsosmëria nuk është objektivi, por se ajo madje mund të jetë një shenjë e keqe.
L’Express: Flisni gjithashtu për rolin e pushimeve. Paralajmëroni se kontrollimi i rrjeteve sociale është pikërisht ajo që nuk duhet bërë gjatë pushimit. Përse?
Ron Friedman: Një nga arsyet kryesore, përveç “mbetjes së vëmendjes” për të cilën folëm, është se sa më shumë përmbajtje për tema të ndryshme të konsumoni, aq më shumë shpërndahet vëmendja juaj gjatë ditës. Është pak a shumë si kur keni shumë skeda të hapura në kompjuter: ai ngadalësohet. E njëjta gjë ndodh kur kaloni vazhdimisht nga një detyrë në tjetrën. Rrjetet sociale janë projektuar, nëpërmjet algoritmeve, pikërisht për të na marrë kohën dhe për të na rraskapitur emocionalisht.
Shakatë janë një tregues i shkëlqyer i kohezionit të ekipit
Kur hyni në rrjetet sociale, përmbajtjet që ju ofrohen janë optimizuar për të nxitur zemërim dhe reagime të forta. Në krahasim me to, kur ktheheni në tryezën e punës, gjithçka ju duket e mërzitshme. Prandaj, ruajtja e vëmendjes kërkon më shumë përpjekje. Nuk po them se nuk duhet t’i kontrolloni kurrë rrjetet sociale. Për sa më përket mua, i vetmi moment i ditës kur i kontrolloj është menjëherë pas drekës. E di se gjithsesi do të përjetoj një rënie të lehtë të energjisë pas drekës. Prandaj ia lejoj vetes këtë moment të shkurtër dhe më pas i rikthehem punës.
L’Express: Ekipet më të mira, thoni ju, nuk mbështeten te ngjashmëria, por te plotësimi i ndërsjellë. Këtë e shpjegoni përmes rolit të ndërvarësisë.
Ron Friedman: Të jesh pjesë e një grupi ku ekziston ndërvarësia është pa dyshim një nga përvojat më pasuruese që mund të përjetosh në një kolektiv. Kur je i rrethuar nga njerëz që dinë të bëjnë gjëra që ti vetë nuk di t’i bësh, kjo zgjeron spektrin e mundësive për atë që mund të realizoni. Është jashtëzakonisht shpërblyese. Kjo është në një masë të madhe arsyeja pse puna në ekip mund të jetë një përvojë kaq e mrekullueshme njerëzore. Megjithatë, shumë shpesh nuk e përjetojmë në këtë mënyrë. Një nga argumentet që zhvilloj në hyrjen e librit është se shumica e ekipeve në të vërtetë nuk janë ekipe. Që një ekip të jetë vërtet i tillë, duhet të plotësohen tri kushte. Njëri prej tyre, siç e përmendët, është ndërvarësia: ndjenja se keni nevojë për të tjerët për të pasur sukses. Dy të tjerat janë ndarja e qartë e roleve dhe objektivat e përbashkëta.
L’Express: Si mund të krijohen këto kushte?
Ron Friedman: Gjithçka nis nga rekrutimi. Mund të jetë e dobishme të rrethoheni me njerëz që zotërojnë aftësi që ju nuk i keni dhe t’i caktoni secilit anëtar një rol që përputhet me pikat e tij të forta. Nuk bëhet fjalë vetëm për të gjetur njerëz të aftë të bëjnë atë që ju vetë nuk dini ta bëni, por edhe për të shmangur mbivendosjen e kompetencave, sepse kjo shpesh çon në konflikte për territorin. Jo për shkak të qëllimeve të këqija, por sepse secili dëshiron të ndiejë se gëzon njëfarë autonomie në punën e vet. Kur të tjerët ndërhyjnë dhe i thonë: “Jo, në fakt, kjo nuk është mënyra e duhur për ta bërë”, kjo mund ta pengojë seriozisht funksionimin e ekipit. Për këtë arsye, një ekip i përbërë vetëm nga yje nuk arrin domosdoshmërisht rezultate më të mira se një ekip me lojtarë mesatarë. Kjo varet në masë të madhe nga mënyra se si janë ndarë rolet.
L’Express: Ekipet me performancë të lartë shprehin më shumë emocione pozitive me kolegët e tyre, por, në mënyrë më befasuese, thoni se ato shprehin gjithashtu më shumë emocione negative sesa ekipet mesatare. Në ç’mënyrë emocionet negative mund të jenë diçka e mirë?
Ron Friedman: Përvoja njerëzore përfshin një mori emocionesh të ndryshme, qofshin pozitive apo negative. Kur anëtarët e një ekipi shprehin ndaj njëri-tjetrit vetëm emocione pozitive, kjo sugjeron mungesë autenticiteti, e cila konsumon burime njohëse. Pra, në vend që ta përqendrojnë të gjithë vëmendjen te puna, ata përpiqen t’i përshtaten imazhit që kanë krijuar për punonjësin ideal. Në këtë mënyrë harxhojnë një pjesë të energjisë së tyre mendore dhe ndoshta nuk ndihen mjaftueshëm të sigurt mes anëtarëve të ekipit për të shprehur se kush janë në të vërtetë. Kërkimet tona tregojnë se, brenda “super-ekipeve”, anëtarët janë më të prirur të përdorin fjalë të pista, të tregohen sarkastikë dhe të shprehin emocione negative.
Megjithatë, kjo duhet parë nga një këndvështrim tjetër: nuk është negativiteti në vetvete ai që e nxit performancën. Kjo tregon më tepër se anëtarët e këtyre ekipeve nuk e harxhojnë energjinë duke luajtur një rol. Ata kanë gjithashtu shakatë e tyre të brendshme dhe këto rezultojnë të jenë një tregues i shkëlqyer i kohezionit të ekipit. Për të kuptuar nëse jeni vërtet pjesë e një ekipi me performancë shumë të lartë, bëjini vetes këtë pyetje: a keni mes jush shaka që vetëm anëtarët e ekipit tuaj mund t’i kuptojnë, sepse ndani një histori të përbashkët dhe ndiheni rehat me njëri-tjetrin?
L’Express: Feedback-u është, sipas jush, përbërësi që i bën grupet më inteligjente. Çfarë bëjnë më mirë “super-ekipet” në këtë drejtim?
Ron Friedman: Para së gjithash, ato marrin shumë më tepër feedback sesa ekipet mesatare. Një pjesë e madhe e tij vjen nga drejtuesit e ekipeve, të cilët dinë t’i formulojnë vërejtjet e tyre pa demoralizuar njerëzit. Anëtarët e tyre gjithashtu i japin shumë më tepër feedback njëri-tjetrit. Jo për t’ua vënë vazhdimisht në dukje gabimet kolegëve, por sepse shkojnë spontanisht tek ata dhe i pyesin: “Çfarë mendon për këtë?”, “Si mund ta përmirësoj?”. Kështu e përmirësojnë punën e tyre përpara se ajo të arrijë te klienti ose te menaxheri. Megjithatë, studimet kanë treguar se vetëm 3% e feedback-ut të marrë vihet në praktikë. Edhe më keq, një e treta e tij madje e përkeqëson performancën, sepse formulohet aq keq sa i demoralizon njerëzit.
L’Express: Çfarë na mësojnë studimet e fundit për mënyrën se si duhet formuluar një feedback efektiv?
Ron Friedman: Është më mirë të shohim drejt së ardhmes sesa të përqendrohemi te e kaluara. Feedback-u ka shumë më tepër gjasa të pranohet nëse nuk rikthehemi vazhdimisht te e kaluara, por thjesht themi: “Herën tjetër që do ta bëjmë këtë, çfarë mendon sikur të vepronim në këtë mënyrë?”. Po ta mendosh mirë, kjo pothuajse nënkupton se duhet të gjejmë një term tjetër në vend të “feedback”, sepse “feedback-u” është pak a shumë sikur të thuash: “Më lër të të rendis të gjitha mënyrat se si e ke bërë keq.”/ L’Express
